校长真的比教师懂得更多吗?

校长真的比教师懂得更多吗?

校长真的比教师懂得更多吗?

王营

到基层学校参加教研活动,听完某位教师的课后,进入评课阶段常常见到这样的场景,有时候还没有等老师们评完课,学校校长或业务副校长就忙于开始总结或指导,评价这堂哪里做得不够好,应该怎样做。听了领导的发言,老师们缄闭其口,不再发表不同的意见。这样的评课给人的感觉是,这所学校只有校长或副校长懂教学,教师永远也达不到领导的高度。

校长真的比教师懂的更多吗?我看不一定。韩愈说:“闻道有先后,术业有专攻”,且不说校长不可能每门学科知识都精通,单就本专业的课堂教学而言,有些校长常年不教课,能比教师高明到哪里?校长的一番否定性指导,对讲课教师而言,可能是致命的一击,使其一蹶不振,对教学失去自信心; 对全体教师而言,则可能为他们套上一副沉重的枷锁,使其缩手缩脚,不敢在教学上寻求新突破。

校长真的比教师懂得更多吗?

这一现象引发我们思考的是:校长在领导学校业务方面应扮演一个什么角色?是时时处处显示自己比教师高明,还是与教师平等相处,助推教师更好地成长?由此,我想到一个有趣的小故事:

有个以湖蟹闻名的酒店,需要招聘一名厨师长,有两位厨师同时来应聘、试工。

第一位试工的厨师每次都带头绑湖蟹,还经常与其他厨师进行“绑湖蟹比赛”。每次比赛,大家都尽最大的努力,可就是比不上他,所有人都被他娴熟的技术折服——5分钟绑20只湖蟹,其他厨师最多绑12只。

另一位应聘者也号召大家来比赛,但是他不用表掐时间,只用手脚比画,数个数。这位厨师的手脚并不快,虽然他的喊声最大,但是每次一开赛,别的厨师一认真起来就能超过他,他几乎成了大家的笑料。尽管如此,这位厨师反而用更大的声音喊着一定要追上其他厨师。他拼命追,其他员工自然也就拼命地不让他追上。直到试工结束,他捆绑湖蟹的效率依旧落在其他厨师后面。

试工结束了,老板竟然聘用了第二个厨师,众人迷惑不解。酒店老板说出了其中的奥秘:第一位应聘厨师虽然手脚很快,但他总赢,让大家缺乏自信和动力,虽然大家都响应了比赛,但实际上大家都觉得这是个不能赢的比赛,反正都是输,还能拿出真正的实力和积极性吗?

校长真的比教师懂得更多吗?

第二个厨师手脚虽然慢,但他的“步步紧逼”逼迫大家既兴奋又紧张地拼命加快速度,不让他追上,就在这追与逃之间,每个人都在无意识中提高了劳动效率——他们竟然每5分钟绑了18只湖蟹。

让员工们没有想到的是,刚才在老板办公室,第二个厨师已经当着老板的面绑过一次湖蟹,他的成绩是每5分钟绑25只。他说:我一个人少绑10只湖蟹,但其余10人每人多绑6只,总效率相当于每5分钟提高了50只。

这则故事虽然简短,但其中蕴含的学校管理的道理令校长们深思。做为一校之长,应当像第二位应聘者那样,既使自已是某一学科教学的行家里手,也要甘愿退到后台,为老师们创造一个施展才能的前台,激励他们充分发挥自己的潜能,将自己的能力发挥到极致,用北京十一学校李希贵校长的话说,就是校长要学会为教师“赋能”。

如何为教师“赋能”?具体到对学校的业务领导,无论是校长还是业务副校长,要充分相信每一位教师的能力,不要以高人一等的姿态对老师进行指导。在参加教研活动或听评课时,校长不能随便发表意见,要学会倾听,对于自己了解不深的学科,还要主动“示弱”;对于一些有争议的问题,校长要尊重教师的意见,并与老师们一起研究和解决问题,成为教师研究的伙伴,与老师们共同成长。

由此可见,聪明的校长不是时时处处表现自已比教师强,而是以自己卓越的领导才能,创设一个适合教师发展的良好环境,让其人尽其才,各展所能。校长可以不是哪一级名师,但要让学校涌现出一大批名师;校长可以不是哪一级教学能手,但要努力培养每一名教师成为教学能手;校长也可以不是特级教师或教学专家,但要创造特级教师或专家型教师成长的土壤……一个学校如果能培养出一大批名师、教学能手、特级教师或教学专家,教学质量焉有不高之理?到那时,校长自然也会名利双收。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

此站点使用Akismet来减少垃圾评论。了解我们如何处理您的评论数据